„Jede Aussage musst du belegen.“ Das habe ich zwischen 1992 und 2000 am Institut für Marketing und Handel der Universität Göttingen gelernt. Wir lasen viel – in richtigen Büchern, in wundervollen Bibliotheken. Wir formulierten Hypothesen und prüften sie mit richtig guten Daten. Unsere Fragen ergaben sich aus Forschungslücken.
Als ich 2000 die eResult GmbH mitgründete, änderte sich der Ausgangspunkt. Unsere Kunden brauchten Erkenntnisse, um Entscheidungen zu treffen. Wir sprachen von Daten, Fakten und Empfehlungen. 2008 kam für mich ein Wort dazu, in das ich mich sofort verliebte: „Insights“.
Ich wollte stets, dass aus unseren Erkenntnissen etwas folgt. Das gelang am besten, wenn wir früh erfuhren, welche Entscheidung beim Kunden anstand, und mit ihm klären konnten, welche (Studie.)Fragen dafür zu beantworten waren. Erst dann konnten wir die richtigen Dinge untersuchen und sie richtig gut untersuchen.
Dr. Roxana von Koppenfels
(von Renata Jaroscakova)
Der Buchtitel „Insights to Action“ hat mich daher sofort angesprochen. In „Insights to Action“ beginnt Dr. Roxana von Koppenfels mit der Entscheidung, die ansteht. Sie bestimmt, was ein Team wissen muss, und damit auch, welche Forschungsmethode sich eignet.
Dr. Roxana von Koppenfels stammt aus Rumänien, promovierte in Mainz und leitete bei Procter & Gamble internationale Verbraucherforschung. Bei der ING untersuchte sie als Senior User Researcher, was Menschen von digitalen Finanzangeboten brauchen. Heute berät sie Unternehmen und Gründungsteams.
Für die Nutzerbrille wollte ich von Roxana wissen, wann aus einem Kundenproblem eine Marktchance wird und wie Forschung Teams hilft, eine Produktidee zu schärfen, bevor sie viel Zeit und Geld in die Entwicklung stecken. Wie das aussehen kann, zeigt sie Ihnen im Interview am Beispiel einer Kaffeemaschine. Los geht’s … .
Wissen schaffen, das Erfahrung gezielt ergänzt!
Welche Erfahrungen haben Sie dazu bewogen, „Insights to Action“ zu schreiben? Was wollten Sie Menschen, die Produkte und Services entwickeln, mit diesem Buch an die Hand geben?
Roxana von Koppenfels: Mich hat über viele Jahre eine Beobachtung begleitet: Unternehmen haben oft sehr viel Wissen über ihre Produkte und Kunden und trotzdem fehlt an entscheidenden Stellen die systematische Evidenz für eine Projektentscheidung.
Gerade im Mittelstand gibt es enormes Erfahrungswissen. Viele Unternehmer kennen ihre Branche seit Jahrzehnten, der Vertrieb ist nah am Kunden und Produktteams kennen ihre Produkte bis ins Detail. Das ist eine große Stärke. Problematisch wird es aber, wenn Erfahrung mit Evidenz gleichgesetzt wird.
Dann hört man beispielsweise: „Der Vertrieb sagt, unsere Kunden wollen das.“ Oder: „Unsere Kunden fragen schon lange danach.“ Daraus entsteht möglicherweise eine neue Produktidee. Aber wissen wir tatsächlich, ob das für den gesamten relevanten Markt gilt? Wissen wir, welches Problem dahinterliegt? Kennen wir vielleicht vor allem unsere bestehenden Kunden? Und wissen wir, wie sich deren Erwartungen und der Markt in den nächsten Jahren verändern?
Genau diese Lücke wollte ich mit „Insights to Action“ adressieren. Das Buch soll Unternehmen helfen, Intuition und Erfahrung nicht zu ersetzen, sondern systematisch mit Kunden-, Markt- und Wettbewerbswissen zu verbinden. Die zentrale Frage lautet deshalb nicht: „Haben wir genug Daten?“, sondern:
„Was müssen wir wissen, um eine konkrete Produkt- oder Investitionsentscheidung wirklich gut treffen zu können?“
Verstehen, was Menschen wirklich brauchen!
Wie helfen Sie, wie hilft Ihr Ansatz dabei, dass Teams sich von ihrer eigenen Produktidee lösen und offen dafür bleiben, was Menschen tatsächlich brauchen?
Roxana von Koppenfels: Das ist aus meiner Sicht eine der größten Herausforderungen in der Produktentwicklung. Sobald viel Zeit, Know-how und persönliche Überzeugung in eine Produktidee geflossen sind, besteht die Gefahr, dass Teams vor allem nach Bestätigung für diese Idee suchen.
Deshalb beginnt mein Ansatz bewusst nicht mit der Frage: „Wie gut ist unsere Produktidee?“, sondern einen Schritt früher:
- Welches Problem versuchen Menschen tatsächlich zu lösen?
- Wie relevant ist dieses Problem?
- Wie lösen sie es heute? Was funktioniert dabei nicht?
- Für welche Zielgruppen ist das Problem besonders relevant?
- Und welche Veränderungen im Markt oder Wettbewerb müssen wir berücksichtigen?
In „Insights to Action“ strukturiere ich diese Fragen entlang der verschiedenen Entwicklungsphasen. Dabei geht es mir nicht nur darum zu zeigen, welche Fragen gestellt werden sollten, sondern auch darum, welche Evidenz für die jeweilige Entscheidung benötigt wird und wie diese mit geeigneten Research-Methoden, vorhandenen Unternehmensdaten, Marktinformationen oder Statistiken erhoben beziehungsweise ergänzt werden kann.
Dadurch wird sehr schnell sichtbar: Was wissen wir tatsächlich? Was ist bislang nur eine plausible Annahme? Welche Kriterien sind bereits erfüllt? Wo fehlt uns noch Evidenz? Und müssen wir die Produktidee möglicherweise verändern, bevor wir weiter investieren?
Genau darin sehe ich einen wichtigen Wert des Ansatzes: Research soll nicht dazu dienen, eine bereits favorisierte Produktidee zu bestätigen. Es soll Teams dabei helfen, früh genug zu erkennen, wenn der Markt oder die Menschen etwas anderes brauchen als ursprünglich angenommen.
So wird aus „Wir glauben, dass unsere Kunden das wollen“ Schritt für Schritt eine fundiertere Aussage:
„Wir verstehen, welches Problem wir für welche Menschen lösen, wir haben die relevanten Annahmen überprüft und verfügen über ausreichend Evidenz, um die nächste Entscheidung zu treffen.“
Wann wird aus einem Kundenproblem eine echte Marktchance?
Ihr Ansatz verbindet Kundenverständnis mit Markt- und Wettbewerbswissen. Wie führen Sie diese Perspektiven zusammen, um zu erkennen: Hier liegt eine Chance für ein neues Angebot?
Roxana von Koppenfels: Ein Kundenproblem allein ist für mich noch keine Marktchance.
Nehmen wir ein mittelständisches Unternehmen, dessen Vertrieb immer häufiger hört: „Unsere Kunden wünschen sich diese zusätzliche Funktion.“ Das ist zunächst ein wichtiges Signal. Aber bevor daraus eine Entwicklungsentscheidung entsteht, würde ich mehrere Perspektiven zusammenbringen.
- Kunde. Wer braucht diese Funktion wirklich und welches Problem löst sie?
- Markt. Wie groß und relevant ist dieses Bedürfnis? Entsteht hier ein attraktives Segment oder sprechen wir über einzelne bestehende Kunden?
- Wettbewerb. Wie lösen andere Anbieter das Problem bereits? Gibt es einen echten Differenzierungsraum?
- Trends. Wie verändern Technologie, Geschäftsmodelle und Kundenerwartungen diesen Markt? Entwickeln wir für den Markt von heute oder für den Markt, in dem wir in einigen Jahren verkaufen wollen?
- Unternehmen. Besitzen wir Kompetenzen, Technologie, Marke und Vertriebszugang, um diese Chance glaubwürdig zu nutzen?
In der Schnittmenge entsteht für mich eine echte Opportunity: relevantes Kundenproblem + attraktives Marktpotenzial + Differenzierungsmöglichkeit + eigene Kompetenz.
Zwischen einem interessanten Forschungsergebnis und einem überzeugenden Produktkonzept liegt ein kreativer Schritt. Wie unterstützen Ihr Vorgehen und Ihre Canvas dabei, aus Erkenntnissen eine klare Zielgruppe, ein Wertversprechen und konkrete Gestaltungsideen abzuleiten?
Roxana von Koppenfels: Genau dieser Schritt von der Erkenntnis zur konkreten Produktidee ist häufig besonders schwierig. Ein interessanter Insight allein sagt uns noch nicht automatisch, welche Zielgruppe wir priorisieren, welches Wertversprechen wir formulieren oder wie das konkrete Produkt oder der Service gestaltet werden sollte.
Deshalb habe ich für die relevanten Fokusthemen entlang des gesamten Entwicklungsprozesses einen strukturierten Ansatz entwickelt. Ausgangspunkt ist immer die Frage: Welche Entscheidung müssen wir als Nächstes treffen? Anschließend betrachten wir, welche Fragen für diese Entscheidung beantwortet werden müssen, wo uns noch Evidenz fehlt und anhand welcher relevanten Metriken wir beurteilen können, ob die Voraussetzungen für die nächste Entscheidung erfüllt sind. Erst daraus leiten wir ab, welche Forschungs- und Analysemethoden tatsächlich sinnvoll sind.
Von der Entscheidung zur Methode – nicht umgekehrt.
Erst die Entscheidung, dann die entscheidungsrelevanten Fragen, dann die benötigte Evidenz und erst danach die passende Methode.
Diese Logik zieht sich durch das gesamte Buch. Ob es beispielsweise um Kundensegmentierung, die Schärfung des Value Propositions, Preiselastizität, Wiederkaufpotenzial oder die Kommunikationsstrategie geht: Für die jeweiligen Business-Fragestellungen habe ich passende Canvases entwickelt.
In diesen Canvases werden die relevanten Ergebnisse aus Studien, Analysen, internen Daten oder Marktinformationen auf einer gemeinsamen Arbeitsfläche zusammengeführt und den vorab definierten Success Criteria gegenübergestellt. Über ein einfaches Ampelsystem wird unmittelbar sichtbar, wo wir stehen: Grün bedeutet, dass die Evidenz die definierten Kriterien ausreichend unterstützt. Gelb zeigt, dass noch Unsicherheiten bestehen oder weitere Evidenz benötigt wird. Rot ist ein klares Signal, dass zentrale Annahmen nicht ausreichend bestätigt wurden und wir die Idee, das Wertversprechen oder vielleicht sogar die adressierte Zielgruppe noch einmal hinterfragen sollten.
Damit entsteht aus vielen einzelnen Research-Ergebnissen ein klares Entscheidungsbild. Der Canvas beantwortet nicht kreativ für uns, wie das fertige Produkt aussehen muss. Aber er schafft eine fundierte Grundlage dafür, in welche Richtung wir kreativ denken sollten und welche Lösung tatsächlich zum Kunden, zum Markt und zur angestrebten Positionierung passt.
Genau darum geht es mir bei „Insights to Action“: Nicht möglichst viele Daten zu produzieren, sondern die richtigen Erkenntnisse so zu strukturieren, dass daraus eine klare nächste Entscheidung und schließlich ein relevantes Angebot entstehen kann.
Was heißt hier „einfacher zu bedienen“?
Ihr Buch reicht von Discovery bis zur Markteinführung. Können Sie uns an einem Beispiel zeigen, wie sich eine frühe Erkenntnis über Kundenbedürfnisse durch die weiteren Phasen zieht und durch spätere Tests verändert oder präzisiert wird?
Roxana von Koppenfels: Nehmen wir einen mittelständischen Hersteller von professionellen Kaffeemaschinen. Der Vertrieb berichtet: „Unsere Kunden wünschen sich Maschinen, die einfacher zu bedienen sind.“
Man könnte jetzt sofort reagieren und das Interface vereinfachen. Mein Ansatz würde zunächst einen Schritt zurückgehen: Was bedeutet „einfacher“ aus Sicht unterschiedlicher Nutzer überhaupt?
In der Discovery beobachten und befragen wir die tatsächlichen Nutzer. Vielleicht stellen wir fest: Das eigentliche Problem ist gar nicht, dass die Maschine grundsätzlich kompliziert ist. Schwierigkeiten entstehen vor allem dann, wenn neue oder wechselnde Mitarbeitende die Maschine bedienen. Damit verändert sich das Need: Nicht „Wir brauchen weniger Funktionen“, sondern beispielsweise: „Ich muss die Maschine auch ohne lange Einarbeitung sicher bedienen können.“
Jetzt können unterschiedliche Lösungen entstehen: vielleicht ein intuitiveres Interface, geführte Bedienabläufe oder eine andere Informationsarchitektur. Diese Ideen werden als Prototyp getestet. Dabei könnte sich wiederum herausstellen, dass das neue Interface zwar sehr gut verstanden wird, bestimmte Funktionen, die wir zur Vereinfachung entfernt haben, von erfahrenen Nutzern aber vermisst werden. Also präzisieren wir die Lösung erneut.
Genau das ist für mich der entscheidende Punkt: Research soll nicht eine bereits beschlossene Produktidee bestätigen. Research soll die Freiheit schaffen, eine Idee zu verändern, bevor ihre Veränderung teuer wird.
Andere Produkte, andere Methoden – dieselbe Entscheidungslogik!
Viele unserer Leser entwickeln digitale Produkte in kurzen, wiederkehrenden Zyklen. Wie lässt sich Ihr Vorgehen mit seinen Entscheidungsphasen dafür nutzen, im kleinen Start-up ebenso wie im großen Unternehmen?
Roxana von Koppenfels: Der Ansatz des Buches ist bewusst branchen- und produktübergreifend aufgebaut. Ein Unternehmen, das Software entwickelt, kann ihn genauso nutzen wie ein Hersteller von Hausgeräten. Und dabei spielt es keine Rolle, ob sich das Angebot an private Endkunden im B2C-Geschäft oder an Geschäftskunden im B2B-Geschäft richtet.
Denn die grundlegenden Fragen bleiben ähnlich:
- Wer ist unser Kunde? Welches relevante Problem wollen wir lösen? Wie wird dieses Problem heute gelöst?
- Wie attraktiv ist der Markt?
- Welche Alternativen bietet der Wettbewerb?
- Welchen konkreten Mehrwert müssen wir schaffen? Was sind Kunden bereit zu bezahlen?
- Und welche Evidenz brauchen wir, bevor wir weiter investieren?
Natürlich unterscheiden sich Entwicklungszyklen, Research-Methoden und relevante Metriken. Bei einer Software kann beispielsweise anders und schneller getestet und iteriert werden als bei einem physischen Produkt. Auch Kaufentscheidungen im B2B-Geschäft können andere Entscheidungsstrukturen haben als im B2C-Geschäft.
Die Entscheidungslogik bleibt jedoch dieselbe: Business-Entscheidung definieren > entscheidungsrelevante Fragen formulieren > benötigte Evidenz bestimmen > passende Research- und Analysemethoden auswählen > Ergebnisse im One-Page-Canvas den Success Criteria gegenüberstellen > fundierte Entscheidung treffen!
Genau deshalb sind auch die Canvases so aufgebaut, dass sie sich auf unterschiedliche Branchen, Produkte und Geschäftsmodelle übertragen lassen. Sie geben nicht vor, welche Lösung entwickelt werden soll. Sie helfen Teams dabei, relevante Daten strukturiert zusammenzuführen und zu beurteilen, ob die Evidenz für die nächste Entscheidung ausreicht.
So kann ein B2B-Softwareunternehmen mit den gleichen Entscheidungsprinzipien arbeiten wie ein B2C-Hausgerätehersteller, auch wenn die konkreten Kunden, Daten, Methoden und Success Criteria unterschiedlich sind.
Dr. Roxana von Koppenfels
(von Renata Jaroscakova)
Vielen Dank, liebe Frau von Koppenfels, für Ihre Einblicke und das Beispiel mit der Kaffeemaschine. Es zeigt, wie viel davon abhängt, was wir unter einem scheinbar klaren Kundenwunsch wie „einfacher zu bedienen“ verstehen.
In unserem Interview haben wir uns darauf konzentriert, wie Teams Produktideen prüfen, bevor sie weiter investieren. In „Insights to Action“ führen Sie diesen Gedanken bis zur Markteinführung weiter. Äußerst praktisch finde ich Ihre Canvas-Vorlagen. Darin können Teams vorab festlegen, welche Kriterien für eine Entscheidung zählen, und später prüfen, ob ihre Erkenntnisse für den nächsten Schritt ausreichen. Allein dafür lohnt sich ein Blick ins Buch!
Möchten Sie mit Frau von Koppenfels ins Gespräch kommen?
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